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Table of Contents
                            Un click
1 Un click no es suficiente
2 Retrato del emprendedor como un hombre joven
3 Jeff consigue un trabajo
4 Jeff descubre internet
5 Tres frikis y un contable
6 Cómo construir una librería mejor
7 Los problemas crecen
8 Dinero a raudales
9 Creciendo
10 ¿A qué llamas librería?
11 La caída
12 Bezos lo apuesta todo al Kindle
13 ¿Está acabando Amazon con las librerías?
14 Un tipo majo con una risa graciosa
15 Pero ¿qué clase de jefe es?
16 Con la cabeza en las nubes
17 Paso a paso, con valentía
Notas
                        
Document Text Contents
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fría y dijo que Doerr debería viajar a Seattle para reunirse con él. El hecho de que ya
hubiera una muy buena oferta sobre la mesa permitió a Bezos jugar duro. KPCB ofrecía 8
millones de dólares por un 13 por ciento de las acciones de la compañía, dándole un valor
de 60 millones de dólares. Bezos le pidió a Doerr que se uniera a la junta de la compañía
como parte de la inversión. Doerr se lo pensó un poco, pero al final accedió debido al gran
interés de otros. Aunque Amazon podría haber obtenido una mejor valoración por parte de
General Atlantic, Bezos pensó que el nombre de Doerr valía los 10 millones de dólares
adicionales que podría haber obtenido en la valoración. En la primavera de 1996 aceptó la
oferta. A pesar de que algunos digan que Bezos estaba decidido a conseguir a Doerr y
KPCB desde un principio, sus tácticas de juego duro con la empresa funcionaron.
«Tuvimos que competir como locos por el derecho a invertir en Amazon», reconocería
Doerr posteriormente.[80]
Ahora Bezos jugaba con dinero real. Con eso, cambió su estrategia. Había estado
planeando hacer la compañía rentable rápidamente, de modo que pudiera convertirse en
autosuficiente o atraer a inversores serios, pero acababa de hacerlo sin beneficios. Por ello,
decidió que en lugar de tratar de hacer funcionar la empresa para obtener beneficios,
invertiría seriamente en más gente, nuevas tecnologías y otras oportunidades de mercado.
Ahora era una carrera: el que primero copara el mercado de acciones obtendría la primera
posición en la parrilla y sería difícil de adelantar. El mandato ahora era: «Crece de prisa».
No mantuvo en secreto la estrategia. «No somos rentables —afirmó a The New York
Times en enero de 1997—. Podríamos serlo. Ser rentables sería la cosa más fácil del
mundo. Y también sería la más estúpida. Estamos tomando lo que podrían ser beneficios y
reinvirtiéndolos en el futuro del negocio. Hacer que Amazon sea rentable ahora mismo
sería literalmente la decisión más estúpida que un equipo directivo podría tomar.»[81]
Eso no quiere decir que se volviera derrochador con su dinero. Anticipándose a la
competencia por parte de cadenas de librerías mejor financiadas, como Borders Group y
Barnes & Noble, Bezos gastó dinero en cosas que darían ventaja a Amazon. Trasladó la
empresa a unas instalaciones más grandes, pero conservando sus escritorios. En un picnic
en 1997, para promocionar la idea de crecer rápidamente con un presupuesto mínimo,
Bezos repartió camisetas estampadas con un sol brillante, en cuyo centro podía verse un
perrito caliente y las palabras «Crece de prisa… ¡Cómete otro perrito caliente!».[82] Y eso
es precisamente lo que les daban de comer a los amazonianos.
Bezos no tuvo que apoyarse en el dinero de KPCB durante mucho tiempo. El 14 de
mayo de 1997, justo un año después de conseguir su inversión capitalista y menos de dos
años después de abrir las puertas del negocio, hizo una oferta pública de venta de acciones
de Amazon a 18 dólares la acción; recaudó otros 54 millones de dólares y el valor de la
compañía se estableció en 429 millones. En cualquier otra época de la historia habría sido
escandaloso. Cuando la compañía anunció por primera vez sus planes para una oferta
pública de venta de acciones con dos meses de antelación, los analistas pensaron que su
plan inicial de venderlas a trece dólares por acción para obtener una valoración de
trescientos millones era de locos. Pero eso fue en la fase temprana de la fiebre de internet.
Bill Bass, analista de Forrester Research, insistió en que la valoración era demasiado alta.
«Hay gente que se “fuma” internet y se les nubla el juicio», dijo Bass.[83] Evidentemente,
fue la misma empresa que apodó a la compañía «amazon.toast» (amazon.quemada).
Los inversores de la oferta pública de venta de acciones no parecían estar
preocupados por la falta de rentabilidad de Amazon. El folleto informativo de la oferta
indicaba claramente la estrategia y los riesgos. Amazon no sólo no tenía beneficios, según

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