Download Cours Management a0109 PDF

TitleCours Management a0109
TagsStrategic Management Economies Natural Environment Military Strategy
File Size2.8 MB
Total Pages340
Table of Contents
                            Couverture
Préface
Table des matières
PA R T I E  I • Comprendrela stratégie
Chapitre I - La stratégie : un bâton d’aveugle
Chapitre II - Les aspects variésde la stratégie
PA R T I E I I • Concevoir la stratégie
Chapitre III - La formulation de la stratégie
Chapitre IV - L’analyse de l’environnement
Chapitre V - L’analyse de l’organisation
ChapitreVI - Les choix stratégiqueset la performance
PA R T I E I I I • Réaliser la stratégie
Chapitre VII - La structure et les processus de gestion
Chapitre VIII - La culture et le leadership
PA R T I E I V • Gérer la complexité
Chapitre IX - La stratégie et la complexité
Chapitre X - La gestion stratégique d’une entreprise diversifiée
Chapitre XI - La gestion stratégique d’une entreprise mondiale
Chapitre XII - La gestion du changement stratégique
Conclusion - De l’analyse à l’action
Notes
Liste des ouvrages consultés
Couverture arrière
                        
Document Text Contents
Page 1

Le management
stratégique

Le m
anagem

ent stratégique
D

E

L


A

N
A

L
Y

S
E


À


L


A

C
T

I
O

N

DE L’ANALYSE À L’ACTION

Francine Séguin • Taïeb Hafsi • Christiane Demers

Francine S
éguin

Taïeb H
afsi

C
hristiane D

em
ers

Détentrice d’un doctorat en sociologie (Harvard University),
Francine Séguin est professeure titulaire de théorie des orga-
nisations et de stratégie à HEC Montréal. Elle a dirigé, de 1993
à 1999, le Service de l’enseignement du management.

Détenteur d’une maîtrise en management (Sloan School at MIT)
et d’un doctorat en administration des entreprises (Harvard
Business School), Taïeb Hafsi est professeur titulaire de stra-
tégie des organisations à HEC Montréal.

Détentrice d’une maîtrise en communication (Université de
Montréal) et d’un doctorat en administration (HEC Montréal),
Christiane Demers est professeure titulaire de stratégie et de
changement organisationnel à HEC Montréal.

9 782894 723272

L
es dirigeants ont un mandat important : donner une

orientation à leur organisation tout en créant un

contexte favorable à l’action stratégique des mem-

bres. Ils trouveront dans ce livre des méthodes et outils qui

leur permettront d’analyser l’environnement et les compé-

tences de leur organisation, et ainsi de faire des choix perti-

nents. Cet ouvrage présente également les facteurs qui in-

fl uent sur la réalisation d’une stratégie, à savoir la structure

et les processus de gestion, la culture et le leadership. Enfi n,

il montre comment la gestion stratégique consiste souvent à

gérer la complexité liée à la diversifi cation et à la mondialisa-

tion des entreprises et aux nombreux changements qu’elles

expérimentent.

Le management stratégique : de l’analyse à l’action est une

référence indispensable pour les étudiants et les professeurs

des écoles de gestion, tout comme pour les consultants et

conseillers qui interviennent auprès des organisations.

42,95$
Rayons librairie Gestion, affaires

ISBN 978-289472-327-2

Licence enqc-43-631-0000039667 accordée le 01 septembre 2011 à sabrina
þÿ�d�u�bÿý

Page 170

168

LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE : DE L’ANALYSE À L’ACTION

5. La structure divisionnalisée est une structure dont les unités peuvent être
des structures de tous les autres types. C’est une forme dans laquelle le mode
de coordination principal est la standardisation des résultats et, en consé-
quence, où la partie dominante est la ligne hiérarchique. Cette structure est
très bien adaptée à des situations où les activités sont multiples et diversifiées.

Certains auteurs, rattachés à la théorie de la contingence, ont cherché à établir
des liens entre la structure et certains facteurs environnementaux et organisa-
tionnels. Déjà, en 1965, Woodward avait montré que la structure d’une firme
était étroitement liée à son système technique de production. Ainsi, une pro-
duction de masse allait bien avec une structure formalisée, tandis que les en-
treprises ayant une production sur mesure ou à processus automatisé avaient
tendance à être organisées de manière plus souple.

De même, en 1967, Lawrence et Lorsch soutenaient que l’environnement jouait
un rôle important dans la détermination de la structure. Par exemple, les en-
treprises de conteneurs, dont l’environnement était simple et stable, avaient
une structure basée sur la standardisation et la supervision directe. En revanche,
les entreprises de plastique, qui faisaient face à un environnement plus com-
plexe et dynamique, avaient une structure basée sur une coordination par ajus-
tement mutuel. Les firmes du secteur de l’alimentation, quant à elles, avaient
une structure mitoyenne.

Quant à Thompson (1967), il avait montré comment tous les mécanismes de
fonctionnement, notamment le design de l’organisation (entendre par là le po-
sitionnement stratégique), la structure, les mécanismes d’évaluation et de ges-
tion des personnes, devaient être coalignés avec les exigences et les incertitudes
de l’environnement. Ce coalignement en est venu à être connu sous le nom de
fit, qui signifie compatibilité, cohérence et ajustement.

II. La relation stratégie et structure

L’historien des affaires A. D. Chandler avait remarqué dans les entreprises qu’il
avait étudiées, que la stratégie était directement associée à ce qui se passait
dans l’environnement, plus précisément dans le marché. Fait plus important
encore, Chandler avait noté qu’une fois la stratégie choisie, tous les mécanismes
de fonctionnement, et en particulier la structure, étaient contraints par cette

Page 171

169

VII � LA STRUCTURE ET LES PROCESSUS DE GESTION

stratégie. L’étude de Chandler a ouvert la voie à plusieurs recherches, qui ont
toutes confirmé cette relation marché-stratégie-structure que son étude initiale
dans des entreprises américaines avait révélée.

D’abord, nous décrirons le cas de la société DuPont, qui a servi de base au tra-
vail de Chandler. Ensuite, nous montrerons comment la théorie de Chandler
portant sur les liens entre la stratégie et la structure s’est imposée dans le do-
maine de la stratégie.

A. Le cas de la société DuPont

La société DuPont était, au début du XXe siècle, une entreprise de production
d’explosifs, de dynamite et de poudre noire, notamment. Elle était dirigée par
les cousins du Pont. Eugène, le président, était un entrepreneur, un «bâtisseur
d’empire » selon l’expression de Chandler. Il a fait l’acquisition de nombreuses
petites entreprises et usines d’explosifs, accroissant de manière considérable la
taille et l’étendue de la société DuPont. Eugène ne s’intéressait pas à la gestion.
Il négligeait cet aspect et ne s’occupait que du développement. Il gérait chaque
usine séparément, en nommant personnellement des directeurs en qui il avait
une confiance personnelle. Ainsi, l’entreprise était gérée comme une famille,
chaque directeur d’usine s’occupant de tout localement, entre autres de la pro-
duction et de la distribution-vente sur un territoire déterminé, et ne rendant des
comptes qu’au président. Il n’y avait aucune coordination d’ensemble.

De la naissance de l’entreprise jusqu’en 1990, on répondait aux possibilités de
marché en construisant ou en achetant des usines de production d’explosifs. La
stratégie était simple et consistait à croître le plus rapidement possible. Les ar-
rangements structurels étaient dominés par une structure simple, avec un chef
et une multitude de collaborateurs directs. Tous les systèmes de gestion res-
taient informels et peu coordonnés.

Tant que la concurrence était faible, ce mode de gestion était acceptable, l’en-
treprise générant les profits nécessaires pour continuer son développement.
Mais progressivement, des concurrents sérieux ont commencé à apparaître et
ils étaient de taille suffisamment importante pour qu’il ne soit pas possible
d’envisager facilement leur acquisition. La société DuPont apparaissait alors
comme handicapée en raison de son incapacité à coordonner ses activités.

À la mort d’Eugène en 1902, Coleman du Pont, le nouveau président et surtout
Pierre du Pont, le trésorier, se sont efforcés de rapidement consolider le fonc-
tionnement des usines, en fermant certaines d’entre elles et en en construisant

Page 340

Le management
stratégique

Le m
anagem

ent stratégique
D

E

L


A

N
A

L
Y

S
E


À


L


A

C
T

I
O

N

DE L’ANALYSE À L’ACTION

Francine Séguin • Taïeb Hafsi • Christiane Demers

Francine S
éguin

Taïeb H
afsi

C
hristiane D

em
ers

Détentrice d’un doctorat en sociologie (Harvard University),
Francine Séguin est professeure titulaire de théorie des orga-
nisations et de stratégie à HEC Montréal. Elle a dirigé, de 1993
à 1999, le Service de l’enseignement du management.

Détenteur d’une maîtrise en management (Sloan School at MIT)
et d’un doctorat en administration des entreprises (Harvard
Business School), Taïeb Hafsi est professeur titulaire de stra-
tégie des organisations à HEC Montréal.

Détentrice d’une maîtrise en communication (Université de
Montréal) et d’un doctorat en administration (HEC Montréal),
Christiane Demers est professeure titulaire de stratégie et de
changement organisationnel à HEC Montréal.

9 782894 723272

L
es dirigeants ont un mandat important : donner une

orientation à leur organisation tout en créant un

contexte favorable à l’action stratégique des mem-

bres. Ils trouveront dans ce livre des méthodes et outils qui

leur permettront d’analyser l’environnement et les compé-

tences de leur organisation, et ainsi de faire des choix perti-

nents. Cet ouvrage présente également les facteurs qui in-

fl uent sur la réalisation d’une stratégie, à savoir la structure

et les processus de gestion, la culture et le leadership. Enfi n,

il montre comment la gestion stratégique consiste souvent à

gérer la complexité liée à la diversifi cation et à la mondialisa-

tion des entreprises et aux nombreux changements qu’elles

expérimentent.

Le management stratégique : de l’analyse à l’action est une

référence indispensable pour les étudiants et les professeurs

des écoles de gestion, tout comme pour les consultants et

conseillers qui interviennent auprès des organisations.

42,95$
Rayons librairie Gestion, affaires

ISBN 978-289472-327-2

Licence enqc-43-631-0000039667 accordée le 01 septembre 2011 à sabrina
þÿ�d�u�bÿý

Similer Documents